1991年出生的聶云宸，在喜茶火了之后的最初，見過一撥又一撥想來加盟的人。面對紛至沓來的求合作者，他時常會想起雷?克拉克和麥當勞兄弟。他想，你們不要把我當成麥當勞兄弟，你們也不要把自己當成雷?克拉克。

那是商業史上著名的鳩占鵲巢的故事。1955年，雷?克拉克通過獲得麥當勞公司的特許經營權，一步步蠶食麥當勞兄弟對公司的控制權，并最終在1961年把創始人踢出公司。

不過直到現在，這個喜歡穿潮牌BAPE的年輕人，仍然穩穩把握著喜茶。

喜茶從2012年開在廣東小城江門的街邊小店，到如今已在北京、上海、廣州、深圳、成都等大小城市開出239家門店。據《財經》報道，喜茶即將完成新一輪融資，投資方是騰訊和紅杉資本，而融資完成后，喜茶的估值將達到90億元。對于該消息是否屬實，騰訊、紅杉、喜茶方面均“不予置評”。

盡管鮮食奶茶路邊小店和連鎖品牌層出不窮，但喜茶仍然是當中最受關注的一個。它的產品類別從茶飲延展至甜品和糕點，除了花樣不斷的各式奶茶和果茶，還有面包、冰淇淋、蛋糕。

喜茶還是茶飲公司里的一個“異類”，比起對手，它花費了更多的精力在構建自己的視覺系統，甚至公號推送的語言風格上。這一切的目標直指樹立品牌，它成了最熱門的聯名對象：阿華田、電臺巷火鍋、LEE牛仔褲…….都出現在了合作名單上。

愛喜茶的人樂于看到它的蓬勃發展，質疑它的人認為都是噱頭。在喜茶位于深圳的總部辦公室，聶云宸向記者闡釋了他的創業邏輯、行業觀察，以及對喜茶未來的規劃，以下是對談內容的節選。

排隊的真相是......

在最新的融資消息傳出前，喜茶在2018年已獲得過一筆4億元的投資。而在收獲這筆投資后，喜茶的開店速度明顯加快——過去一年開出了近100家新店，開店的城市也從集中在廣東省，開始向北、上這樣的大城市鋪開。

快速的擴張促使喜茶從區域性的茶飲品牌走向全國。不過對于喜茶的年輕團隊來說，考驗同樣重重，產品研發總監小丁對記者回顧這一年時提及，門店的快速擴張使得人員流動更為頻繁，使得產品配方調整的通知變得更難傳達和落實。

但至少截至目前，喜茶仍然不打算放慢開店的速度。聶云宸表示，2019年，喜茶的門店會再增長一倍，規模將突破400家。

記者：關于喜茶是否融資，你有過糾結的情緒嗎？

聶云宸：我從沒有糾結過這個事情。我認為跟資本接軌是偉大公司必經的一條路。我喜歡的公司，比如Facebook 、twitter、蘋果都是這樣過來的。

記者：上市也是你預想中公司發展必經的一個環節嗎？

聶云宸：我不抵觸，但是完全不著急。我們現在沒有這個計劃。這家公司還很初級，還有很長的路要走。

我們目前受到的關注度高于我們實際應獲得的，這是我們所有的壓力以及困擾的來源。從上海開第一家店的時候開始，大家就對我們過于關注。

記者：資本在喜茶的門店擴張過程中起到多大作用？

聶云宸：有兩個層面。第一個層面是我們和投資方是志同道合的，大家都更關注喜茶長期的發展。其實大部分情況下，投資方更擔心我們開店速度太快。

另一個層面是我們的確有融資，但是從創業開始，我在公司有絕對的掌控權。這么快地開店更多是我們自發的原因。因為我們希望保持品牌勢能和實際規模之間的平衡。在保持平衡的基礎上，我們想盡可能發展得快一點。時不我與，要走的路還很長。

而且互聯網時代會加快傳播速度。如果物理規模始終停在一個層次，就會導致一些店有時候排隊過長，引來投訴。我非常討厭看到客人投訴。所以，別人可能覺得我們會想得很復雜，但其實在我們內部看來加快開店速度的原因非常幼稚，就是有客人投訴，而我們很想要讓他們開心。

在很多像北京、上海這樣的地方，我們開店太慢，排隊過于夸張，給當地消費者留下很多不好的印象。所以，我們現在進新城市都希望一口氣可以開三家店以上，而且要持續鋪開，也就是在開第一家店前，就會定好后續計劃。

記者：這種高速擴張給運營帶來了什么壓力？

聶云宸：我平時花時間最多的三個方面是產品、品牌、運營。在喜茶的生意里，產品是起點，品牌是核心，運營是基礎。

每個公司都會有條生死線，它未必是你的核心，但如果你踩線了，整個公司可能都會出問題。在我們的運營中，食品安全是一條生死線，所以我們很重視運營。

但是運營能力是需要隨著發展不斷地去提升的，不同門店規模遇到的問題會完全不一樣。

我們剛創業時所邁過的第一道坎就是第一家店的運營。一開始沒有分工、制定流程、防止店員偷錢等等方面的經驗，花了很多時間把那一家店的運營做好。之后開分店時，又遇到異地擴張的問題，牽扯到招募、培訓城市經理。這些問題都解決了，我們才敢進北上廣深去開店。

現在，我們面臨著新的挑戰，因為我們覆蓋的區域更加廣了，店數更加多了。最近我們有做很多舉措來完善運營體系，但是見效需要時間。這一刻遇到的問題，很多時候是因為幾個月前的某一方面沒做好。而這一刻做的事可能要等到幾個月后才能發揮作用。運營是一場持久戰，我們會持續投入時間，希望能夠把它做得非常好。

記者：喜茶是否有借鑒連鎖餐飲行業的一些前輩公司的運營經驗？

聶云宸：我們會一方面自己去體會，一方面“拿來主義”。星巴克、麥當勞的經驗我們都有學習。但是這些可能還不夠，因為我們做的東西相對會比它們更“重”一點。

這個行業原本很“輕”，七年前，做杯奶茶只是從冰箱里面舀出一勺珍珠，再舀出一勺奶茶，就可以封口給到顧客，一個人可以完成。而現在，比如我們做一杯“多肉葡萄”，因為暫時還沒有更好的辦法，那為了既滿足消費者不想吃到葡萄皮和籽的期望，又要保證最終的產品不是有明顯糖精味的罐頭果肉口感，杯里所有的葡萄都只能人工一顆顆剝皮去籽。這是我們創業的時候有意為之。但這讓喜茶相對會更難管理。

麥當勞的標準化給我啟發也非常大。但很多人認為麥當勞成功的原因是標準化，我不認同。那是成功的結果，而不是原因。不管是麥當勞，還是星巴克，能成功肯定是因為早期有產品和品牌優勢，只不過反向經過了這幾十年，把產品在自己的標準下做得很標準化了。極致標準化更像是企業經營者主觀上的渴望，也就是想要做大，需要極致標準化。站在消費者立場看，我們認為消費者需要的是一個平衡。平衡的一端是標準化，也就是他們希望每一次的體驗好與壞不會偏差太大，另一端我們可以稱之為效果，或者說卓越。極度標準化的產品往往是平庸的。而可以做得非常好，卻難以保持水準，也是糟糕的。我們一直在試著保持兩者間的平衡。我們相信如果基于“效果”，我們還能反向把標準化做得很好，那我們企業就真正地實現了卓越，也形成了所謂的壁壘。

記者：5月的時候，喜茶蘇州圓融店發生了衛生問題，你怎么看這個事件？

聶云宸：無論有沒有蘇州的事，我們該做的事情都是要做的。其實我們一直都在提升運營，不是說之前不重視，而是有些問題就是要到這個店數層級才會暴露，很多事情沒法前置去做。從去年年底開始，門店數來到新的層級，我們做了很多提升，但它的效果，有時未必能及時體現。

現在我們的運營肯定要比年初更好，但還是發生了這樣的事。這背后有很多問題，包括我們當時處理得不妥當；包括如果那家門店硬件有問題，我們應該更早整改；還包括我們的店門是敞開的，這是一個很大的問題，因為我們在店里裝的滅蚊燈越多，晚上光線吸引的蚊子就越多，但我們都沒有人意識到這種細節問題。

但我們的門為什么敞開？因為很多人排隊，需要打開門來提供排隊的空間。但其實這個問題是可以解決的。現在我們就算新店開業，除非客人抱怨，我們都會把門關上，把排隊分兩段，店內一段，店外一段，再設置多一個員工，幫客人開門。所以，還是一個決心問題。這件事警醒我們，很多事不能有僥幸心理，對待問題要更加果決，因為總有辦法可以解決。

外界把喜茶想復雜了嗎？

目前市面上能看到的喜茶門店可以分為三類：開在商業中心的標準店和綜合店，以及開進社區和寫字樓的HEYTEA GO店。其中，標準店賣茶飲為主，偶爾會有不同的空間設計主題，比如粉紅店、黑金店，白日夢計劃店；而綜合店有不同的業務嘗試，包括銷售面包、冰淇淋、蛋糕等食品。

豐富的店型、多元的產品種類持續刷新喜茶的新鮮感，收獲了話題和人氣，因此也引得了不少競爭對手效仿。但聶云宸說，類似的嘗試只是“讓消費者嘗嘗鮮”，并不會大規模鋪開，而且進行這些嘗試的前提是，茶飲業務要做得足夠好。

記者：喜茶為什么會嘗試做不同的主題店？

聶云宸：市面上很多茶飲店認為我們因為開主題店之類的營銷活動才成功，所以他們也會刻意去做主題店。但我覺得如果沒有好的內容，就不應該做。我們的整個決策過程其實是反過來的。比如，我們不是先看到有一個位置叫三里屯太古里，所以一定要開一個特別的店，而是我們正好想要開一家黑色的店，以和通常白色、灰色的喜茶門店做出區別，恰巧當時要裝修的一批店里有三里屯太古里的店，才選擇把這家黑金店開在那里。

當然在反過來選的過程中，我們肯定希望開這樣一家主題店的位置可以盡可能接觸更多的人流。我們盡量會挑選一些地點，希望它是全市的人、或者整個區域的人，甚至全國的人都容易去到的地方。

記者：最近開始賣蛋糕的LAB店是喜茶對于標準店未來業態可能性的一種探索嗎? 這種嘗試是否有邊界？

聶云宸：它會有嘗試的成分。但是我個人認為業態不是嘗試出來的，而是得有個清醒的判斷。

我們的業務模式圖是一豎一橫的。豎的那一條是基于茶為主的所有喝的東西。我們已經觀察它有七年以上的時間了，相信這個市場可以做得非常大，甚至覺得它可以走向全球，只不過要一步步來。

橫向來說，我們做的業務拓展都是基于吃喝玩樂。我們不會做衣食住行。

衣食住行是剛需，因此消費者會貨比三家，會很理性地去消費。所有剛需的產品都是出自平臺，比如食有美團，衣有淘寶，行有滴滴。

吃喝玩樂是更上層的需求。人吃東西有剛需的一部分，但很多時候我們吃東西不是為了不餓死，而是因為覺得好吃。這就是為什么喜茶會有很多有趣的活動，像快餐車那些。它們看起來像玩樂，和喜茶不搭界，但其實它們是我們所在的更大的一個領域。

我們會橫向去做很多嘗試，但我們會清醒地知道這些嘗試只不過是橫的那一條。 它是做不大的——做不到我們心中的那種大。如果它只是做成一個國內的第一名，我們認為它是沒有意義的，因為早就已經有很多行業都有國內的第一名。我們希望我們做的行業可以承載一個真正能走出去的品牌。

記者：喜茶會嘗試做包裝飲品嗎？

聶云宸：我們做所有東西的考量都是在于東西足不足夠好，就像出新品，不會為了要出新品，而一定去出。

包裝飲品也是一樣，如果有一天它可以做得我真的覺得足夠好喝，我不會排斥這種形式。但是很遺憾，大部分包裝飲品的口味在我看來還是不夠好，而且甚至大部分還是靠食用香精調制出來的，味道很明顯。

記者：業界有一種說法，認為如今包裝飲品界難出爆款，而鮮食飲品有很多網紅，主要是因為現在大家都喜歡社交化的飲品。你如何看待這一說法？

聶云宸：我從來不認為我們的產品是靠社交成功。

我們的創業過程很簡單，一開始就是一個沒有社交、裝修，也沒有調性的破店，慢慢改好配方之后有人開始排隊；接下來有了類如我們饑餓營銷的投訴，于是我們開始開分店；再后來去了異地，發現沒人認識我們，走過路過都不來嘗試一下，才開始想原來產品只是一個起點，還要做品牌；那品牌需要載體，所以我們開始做門店設計、線上營銷等等，是一步一步走到了現在，但起點還是產品要好喝。我不相信不好喝的產品可以受到大家歡迎。

很多人想得很復雜，認為我們是靠饑餓營銷、靠排隊(才成功)，這是因為本質上他們認為當前的消費者還很好騙。但這恰恰和我們的初始價值觀不符。我們做所有事情的原動力都在于我們相信消費者能夠分辨好壞。現在的消費者很聰明，試過全世界各地的東西，已經沒有像以前那樣子會有盲目崇拜或是跟風的心理。

記者：喜茶的新品開發速度是怎樣的？

聶云宸：絕對比其它公司快，但也需要一些時間，還是要穩妥一點。我們不是靜態地一款接一款地研發新品，而是同時在試超級多東西。最后上市什么，是我會看哪一個進展到了讓我自己感覺恨不得立刻分享給所有人的程度。如果一款新品是上市之前我會想要去問別人覺得好不好喝的，那一般這個東西就還不夠好，出來之后就會有不好的結果。

記者：同時“試”的那些產品，最后淘汰率有多高？

聶云宸：其實不能說是淘汰。我們會擱置一些產品，就是那些真的暫時想不到解決辦法的產品，但突然有一天，也許你就有了新想法。

我們第一年出桃子產品的時候有很多問題，包括我自己覺得它還不夠好喝，也包括桃子會氧化——剛拿到手是紅的，過一段時間就變灰了，而且新鮮的桃子很多都有蟲。但這些問題都可以解決。有蟲，我們就提升供應鏈，同時在門店仔細檢查，再把桃子泡鹽水處理，這些都是辦法。而氧化問題，我們加了火龍果來調色。這是最有趣的一點，我們當初加火龍果汁，不是刻意為了把這款產品做成粉色，而是為了去掩蓋桃子氧化后的顏色，結果最后整個產品比原本更漂亮了。

所以一切問題都可以有辦法，關鍵是要不斷的去探索，不要簡單地放棄，這就是我剛才說我們不會淘汰產品的原因。

記者: 喜茶的新品似乎從來不是一上市就做宣傳的，這是為什么？

聶云宸：這個涉及到方法論，但我不介意告訴所有人，就是我們應該將自己所處行業的優勢盡可能發揮到最大。

一個不恰當的比喻是，從研發上來說，原本的瓶裝飲料行業更像是軟件行業，可能產品完成了研發、測試、封裝，還沒上市，自己已經發現有bug，但只好等到下一代產品再去更新。

而我們這個行業的好處是它跟互聯網行業一樣，可以分分鐘更新。 對我們來說，上市不是一個產品研發的終點，而是產品研發中的一個節點，甚至很多時候是一個起點，因為上市之后才會知道消費者究竟對這個產品有什么反饋。這是內測無法達到的樣本容量和反饋真實度。所以新產品剛上市的時候是很重要的。我們頭幾天不僅僅要低調上市，還會在必要的情況下密集地改配方。

茶飲能否做出全球化的品牌？

不少和聶云宸共事過的人會說他對待工作十分細心、嚴格。喜茶品牌與視覺中心負責人紫瑜舉了一個例子：聶云宸在宣傳物料出街前，會親自把關，連一個錯別字，甚至是一個像素的移動都不放過。

聶云宸說，互聯網時代的品牌傳播需要好的內容。但內容太虛，因此需要找到載體實現更好地傳播。他細致檢閱的宣傳物料是一種載體。他把門店空間、產品包裝，甚至是門店里的消防栓也看作載體。

現在，喜茶品牌與視覺中心已有63名員工，幾乎都是90后，專做內容和新媒體的員工甚至以94年前后出生的為主。而在剛有喜茶的那幾年，所有關乎品牌建設的工作都由聶云宸一個人親自完成。皇茶時期的小皇冠商標就是他的作品。

記者：你希望喜茶的品牌形象是什么樣的？

聶云宸：我希望它是一個很酷的品牌。品牌不應該定位得太窄，比如不該定位成95后的生活方式品牌。有些人喜歡這樣去定位，這就把事情越做越小。品牌應該定位在一些永恒的東西。至于酷，當下肯定會有很多方法去把它具象化，包括我們說的靈感、設計感等等。所以我們不會寫一條slogan說我們是原料最好的茶、最好喝的茶、不用奶精的茶。我們會說我們是靈感之茶。

記者：你會希望喜茶之后能夠成為一種文化符號嗎？

聶云宸：這是我們的基本愿景，希望可以把茶和茶背后的文化年輕化、國際化、互聯網化，最終可以基于此做出一個超越文化和地域的符號和品牌。這也是為什么我很看重logo，花了很多年時間來改它。當沒有好的想法的時候，我寧愿先用中英文名字做logo。

記者：喜茶如果是一個酷的品牌，它永遠都要和當下年輕人形成一個緊密關聯嗎？需要去追趕消費者越來越快改變的喜好嗎？

聶云宸：我不擔心這一點，我相信太陽底下無新事。這是我的人生原則。很多事情沒有大家想象那么新。就像Nike是一個很偉大的品牌公司。它所處的服飾、鞋履行業比我們更糟糕，消費者喜新厭舊非常嚴重，不斷需要新的刺激性的東西，包括新的廣告、新的產品，但它一樣可以屹立不倒，因為它最終呈現出來的是一個品牌。

其實變的都是戰術層面的東西，更要關注的是戰略層面上那些不變的事。就像我們不斷地出新品，但我們希望可以沉淀出東西。別家可以有桃子烏龍、桃子綠茶，但芝芝桃桃就只能是我們的產品；市面上每個人都可以做黑糖珍珠鮮奶，但只有我們的產品是波波茶。我們對名字和風格很看重，因為它最后沉淀下來就是喜茶的品牌元素和內容，是不變的那部分東西。這聽起來好像很簡單，但很重要。就像球鞋很多，但Air Jordan、Air Max只有Nike才有，它就是不一樣，有內容在里面，也代表了一些東西。

至于戰術層面上那些變化的東西，我們不擔心。第一，如果你一直在追求做好的東西，往往你會走到別人的前面。第二，我們希望能夠站在消費者的立場去想東西，去想他們將來會喜歡什么。如果只是去問消費者現在要什么，那永遠都只能跟消費者同步，甚至被他們甩開一截。

記者：回顧打造喜茶這個品牌的過程，你覺得有哪些重要的節點？

聶云宸：我個人會把事情分成兩類，一類是銳性的，就像爆款產品，它會立竿見影引起排隊，帶來好生意，但起得快也容易落得快；還有一類是鈍性的，它潛移默化，潤物細無聲，最后樹立起來的東西不是一朝一夕就會沒有的，品牌就是這樣一個東西。

我們相信打造品牌，和剛剛說的運營一樣，不是一蹴而就的。我們做的事情很細碎，比如門店的一個消防栓上的幾個字也該自己改個字體，因為這樣才統一，但可能根本沒人注意到。我們花了七年的時間，也就是到現在我們才敢去說品牌。以前我們并不認為投入很多時間、資源、人力能產生多少效果。

行業與競爭

根據喜茶方面提供的數據，喜茶門店單店日均出杯數為1500杯，單店單日最高營業額為17萬元。這樣的數據足以讓同行羨慕，尤其是在整個行業競爭越來越激烈的大背景下。

美團點評提供的數據顯示，2018年第三季度，中國現制奶茶門店數已達41萬家，一年內增幅達74%。同樣是來自該平臺的另一組數據則顯示，2016年下半年開始，飲品店關店數量開始超過開店數量，2017年上半年飲品店關店數量達到開店數量的1.3倍。

記者：你覺得喜茶和行業內競爭對手最大的不同是什么？是品牌建設？

聶云宸：我認為我們每個方面都不一樣。從創業第一天開始，我們就不是和茶飲行業比。我自己的動機，我們做事的方法，我們發展的方法，其實跟所有公司都不一樣。我們不一定做得很好，但我們很有信心的是喜茶或者說更早的皇茶，是一家非常與眾不同的公司。任何一個在這里工作過的人，就算他不喜歡這里、罵這里，他都應該會覺得我們跟別人不一樣。

現在很多人會把不加盟、研究產品、講究設計這些方式作為開茶飲店的標配，但回到七年前，我們剛創業的年代，沒有人做這些事情。這些標準都是我們建立的。大家只不過是看到這樣做會成功，認為這是喜茶成功的原因，才想這樣做。而我們當初做這些事情不是因為覺得這些事情可以成功，是反過來，我們認為我們的產品足夠銳利，已經可以成功了，所以我們可以不考慮消費者是否會喜歡，是否符合動線設計的合理性等等，而去更大膽地追求更好的設計。

我們不會過多地關注競爭對手。我們一直關注的是核心，也就是我們自己是什么樣的。這是做品牌生意需要考慮的。因為品牌生意的行業規模可大可小，市場可以培養。我七年前剛創業的時候，30元奶茶市場的規模可以被認為是0，很多女生出門不會想要喝路邊的奶茶覺得很臟很廉價，我父母都勸我不要做這個生意。但是現在，這個行業在消費者心里，尤其是95后、00后消費者心里，已經可以和咖啡行業對等，至少不存在明顯的鄙視鏈，有人甚至覺得奶茶比咖啡更有趣一些。

渠道生意倒是應該關心競爭對手，因為它們的行業規模有上限，此消彼長。

記者：實現“不同”靠的是你的品位跟直覺嗎？

聶云宸：我不喜歡用“品位”這個詞，覺得像想要證明自己與眾不同。我認為更重要的是“好”，而不是“與眾不同”。追求不一樣很簡單。比如，市面上所有人都用圓形的杯子，那設計一個方形的杯子就是不一樣的，但是它的體驗未必好。反過來，如果別人先做一樣事情，而效果足夠好，那我們也應該去做。很巧的是，做得足夠好往往可以甩開別人，所以別人會覺得那就是不一樣的，哪怕當初的動機不是這樣。

記者：很多文章分析過茶飲行業的進階和變革，也試圖還原喜茶等新茶飲品牌的成功路徑，你覺得這些文章說中了多少？

聶云宸：無論是關于我們公司，還是關于整個行業的文章我都有看過。實話實說，我覺得有一些是蠻天真的。

一些文章有方法論的問題。比如，有人可能在一家門店蹲守幾小時，記錄下它的客流量、出杯率，然后預估它很賺錢，但實際上未必如此。 從外面觀察是一個很好的角度，可不是真正全面的角度。有一句話叫不跳下水，就學不會游泳。我現在所有的想法，都是在“跳下水”之后才開始有的。我開了店之后又花了半年，才終于可以做出好喝的東西，因為有了客戶的反饋。而創業之前我研究了整整半年的產品，開了店之后，生意卻非常差，因為之前做的所有的事情都是在“岸邊”上去做的。

另一個最主要的錯誤的是很多人想去分析新茶飲的壁壘是什么。很有趣的是有些人把壁壘神秘化了。可沒有任何一場戰爭是靠護城河或者說壁壘打贏的，最終還是要有策略。所以，首先，不是有個護城河就萬能了。第二，我看有些人說護城河是供應鏈，還有人說是運營，可我認為護城河不是單個企業主觀決定的，應該是行業客觀存在的。我們這種消費類行業只有兩種壁壘——要么最終成為一個輪子一直轉，不斷反向影響上下游，從而進一步擴大自身規模，最終實現強者恒強的超級平臺，像美團、天貓、京東、亞馬遜；要么成為一個品牌本身就是壁壘的超級品牌，像可口可樂、星巴克、麥當勞，又或是那些奢侈品牌。

我相信品牌才是核心，它不僅是核心的競爭力，也是核心的壁壘，就像可口可樂和百事可樂都有很好的供應鏈、營銷、運營，但是始終會有很大的差別。

記者：那你贊同茶飲行業這七年的競爭在于比拼升級的原材料嗎？

聶云宸：我看過一些分析說七年前是原材料的變化讓競爭升級，但我并不這樣認為。我們一直是站在消費者的立場去看如何把事做得足夠好，比如我們認為店不應該太小、太狹窄，或者這杯茶不應該用奶精。在七年前，我會覺得原材料的升級是最緊迫需要解決的問題，因為之前用的東西真的很垃圾，我只是本能地做出改變。我沒有指望用了這些原材料后，消費者會排隊，我們會成功，甚至我當時會覺得，即使用了這些好的東西，消費者也不會買賬。競爭升級最主要是因為消費者覺得改了材料的產品好喝。

記者：所以比拼的重點在于“好喝”？

聶云宸：不是，是整體的好。這個“好”包括很多方面，你要把事情每方面都做好，至于哪一方面可以長出花來，順其自然。

所有的那些干貨文章都希望能夠為成功找到一把鑰匙，但有時候它是綜合作用的結果。很多人以為用了好的原材料就一定成功，但不是的。只是我們用了很好的材料，而好喝這一點恰好開出了花。

記者：不加盟也是很多干貨文章中常提到的喜茶的“鑰匙”。為什么堅持不接受加盟？你覺得找加盟和喜茶想要打造品牌之間一定是相互矛盾的？

聶云宸：千萬不要誤會，我們現在肯定不會做加盟，但我從來沒有覺得做品牌跟加盟是矛盾的。現在很多人把它作為一個教條，這很可怕。

我之所以不做是我個人的主觀原因，有一些非理性的感情原因，就是不想做。我們公司的文化，不論好壞，都是我決定。我并不是認為我一定要管這個公司，而是我非常確信，尤其是在創業的前幾年，只有我可以把這件事情真正發展起來。因為有了加盟商，當他分管自己的業務，他個人的性格和文化就會影響到那一小塊的所有的員工，最后會體現給消費者，尤其當早期品牌的核心不夠強大時，這很可怕。后期如果像麥當勞這樣核心非常強大了，那核心就可以壓倒加盟商的文化輸出了。

記者：你覺得奶茶或者說針對年輕人的茶飲，不是一種會過時的風潮，而是可以延續很久的經典？

聶云宸：對。我在決定創業項目時，起碼想了半年多。我希望做的東西是具有普世性的，就是它不僅有落地的可能，也在國內或者國外都有發展空間。就像如果你讓我做咖啡，我覺得我們再優秀，可能可以做成中國市場的第二名，甚至是第一名，但很難做成全球的第一名，因為別人很難相信這個世界最好的咖啡來自于中國。

但是對于茶飲，我們有信心，如果我們做得好，它可以覆蓋到全世界。我們相信茶飲的需求是非常底層、非常大的，不像有些東西很好吃，但是一年可能買不了幾次。很多人經常會想要喝一杯東西，在外面也好，在辦公室也好，我自己就是這樣。只不過基于底層的需求，我們可以提供更錦上添花的東西。

管理者與創始人

聶云辰的辦公桌下，擺放了許多還沒有來得及扔的半空杯子，那些都是喜茶正在研發中的新品，聶云辰都要試喝個遍。

喜茶媒體公關高級總監霍瑋曾供職于一家世界500強快消企業，在加入喜茶后，最讓她印象很深的一件事，是在一次高層會議上，不斷有同事把幾十款歐包和茶飲新品送來讓聶云宸試吃，而聶云宸真的一一嘗了——盡管如今的喜茶已經有了齊全的部門和明確的分工。

記者：創業到現在7年了，你現在定位自己仍然是創業者，還是變成了管理者？

聶云宸：我認為自己是個創始人，這很關鍵，我要做好創始人該做的事情。

記者：創始人的角色是什么樣的？

聶云宸：我從創業開始相信的原則就是我只做當下只有我能做的事情。回到創業初期，每件事情都只有我能做，掃地都要自己掃，因為我根本沒有其他人幫。但到現在，我可以看出哪些事情可以找人來幫我做。像供應鏈或是運營，我說不定在將來可以花更少的時間。但在產品跟品牌方面，我接觸的比例還是非常大，甚至直到今天為止，有一些產品就是我自己一個人研發的。我覺得這也合理，因為品牌和品牌的核心部分與創始人的關系可以是很密切的。

記者：喜茶的部門和人員構成現在是什么樣的？

聶云宸：我們麻雀雖小，五臟俱全，該有的部門都有。跟品牌密切相關的，大部分員工都是自己培養的。我不認為這個部門是傳統的市場或品牌部門。他們的工作包括公眾號、抖音、微博的文案和設計，也包括產品包裝甚至是門店設計。我很看重這個部門，現在它的負責人是三年前加入我們的，之前和我一起做策劃工作。

產品研發部門的員工也多是內生的。我們會招一些真的熱愛茶飲的年輕人，也有從店員轉崗過來的，再去培養。

但像供應鏈、運營部門的崗位，我們當然希望可以不要去“重復造輪子”，所以我們會去招募麥當勞、星巴克的，甚至是華為等公司的前員工。比如，我們CFO以前是諾基亞的，財務人員有原來在微軟工作的。

記者：聽說喜茶有一個很大的IT團隊，可能是公司人數最多的部門？

聶云宸：也不能算最大，但我的確很重視IT。

我一開始創業有想過做互聯網項目，但后來考慮到互聯網創業需要的資金和流量入口，都不是我擅長的，所以才選擇做線下的行業，一步一步做起來。那現在有了一定的基礎，我就想為什么不做回一些本來就想做的事情。而且很巧的是本身也有機會——現在所有線下的東西都會出現一個對應的線上的東西，就好像線下會有超市、百貨，線上會有淘寶、亞馬遜，那線下有個喜茶，是不是也可以有一個互聯網化的喜茶呢？

我當然不希望這個東西是別人來做，所以我重新審視所有的鏈條，看看哪些部分可以線上化。這其實就是HEYTEA GO的起源。做HEYTEA GO并不僅僅是為了做一個下單小程序，只是我們認為下單是最好的切入點。它背后的邏輯是我們希望把整個喜茶線上化。

記者：你可以接受有一天喜茶不再由你掌控嗎？

聶云宸：這是無法接受的。我們無論是融資時還是以前，這是一個底線。我不認為我一定要有主導權，但我認為我的主導權對這個事情最有利。我非常確信這一點。在創業的過程中，我們有很多十字路口，只有我才會選這條路，才會到今天。比如，我們可以在很多年前就發展加盟。又比如我們最初因為叫皇茶，無法注冊商標，但我們改名了，趁機把所有的VI都升級了。

記者：你會擔心整個企業成長的速度完全依賴于你個人的成長速度嗎？

聶云宸：其實不會，我是一個起點，公司文化會一層層傳達。我們對外在沉淀出品牌文化，對內所有的管理和日常溝通在沉淀出公司文化。很多時候，公司需要到一個比較大的規模才會產生這種內部公司文化的傳承效果。現在，我們內部已經開始產生一些效果，就像我非常自豪于我們內容策劃團隊的發展。他們做的很多東西，比我想象中的還要好得多，比我的水平也要高得多。

記者：你平時會如何來提高自己，包括提升審美、經營管理能力等等？

聶云宸：我會看大量的信息，不僅僅是看書，很多人認為的垃圾信息我都看。所有的選秀節目我也看。我覺得信息沒有優劣之分，所有信息都可以結合在一起。而且，做一件事本身就是可以越做越有心得的。

來源于：界面新聞