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快餐巨頭的衰落:麥當勞肯德基錯在哪里?

發布時間:2015-09-22
    麥當勞,肯德基作為曾經的快餐巨頭,也不得不面臨銷售下滑的窘境。本文從三個角度分析其頹勢背后的戰略問題。



品類的落幕

從大品類角度,不管是漢堡快餐還是炸雞快餐,都可以列入西式快餐的子品類。

稍作比對,炸雞快餐有著天然的“非健康”認知。

這本來對于漢堡快餐有獨特的順應認知的競爭力。

可惜的是,兩個品牌真正的利潤型產品:薯條與可樂,也都是存在相同的“非健康”認知。

中國的人均GDP從2003年步入1000美元,到2008年超過3000美元。

經預測,中國在2020年的人均GDP將超過1萬美元。

人均GDP的升級,代表消費不斷進入一個個新的階段。

從大時代角度看,整個餐飲消費,正從“快時代”進入“休閑時代”。

烹飪方式也是從“炸時代”進入“蒸/烤時代”。

如今兩大巨頭在各地測試的新型休閑餐廳,也是順應趨勢。

但,欲練神功必先自宮。

這砍向當前主要利潤的這一刀,鍵盤俠敲幾個字何其容易。

切不切得下去,能不能斷根,才是對經營者最大的挑戰。

職業化過度

不得不承認,中國餐飲業確實是由麥當勞肯德基開啟了一個新紀元。

在過去的20多年里,眾多的民營企業,像海綿吸水般向榜樣學習。

其中,把麥肯系統生搬硬套的,大多都已經掛了。

更多的是學以致用,結合自身基因加以改造,不斷地優化系統,逐步完善成就了自身的系統。

眾所周知,海底撈在運營體系里是沒有KPI(關鍵績效指標法)的。

張勇說,“我們不考核各門店的利潤,也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI,比如單客消費額等。”但海底撈并不是沒有考核,主要是通過上級主管以巡店的方式來進行。在以“人治”為主的海底撈,師徒制模式從初創時已經延續至今。海底撈的內部管理模式更像一個家族企業,而培養新人的方式則是師傅帶徒弟。

說實話,我曾經也很抵觸這種“落后”的管理方式。

在經過2-3年的民營企業深度接觸后發現:

過度職業化帶來了按部就班的就業,喪失了創業的危機感,喪失了創新能力,最終喪失了品牌在戰場上的競爭力。

在如今整個行業進入史無前例的惡劣競爭環境下,再大的企業,也是掙扎在生存邊緣。

在BAT,大多數的辦公桌下放著睡袋;

在華為,不履行創業奮斗精神的,自然得不到發展;

被揭露“吃人文化”的亞馬遜,口號是:work hard, have fun make history。

Amazon嚴苛的文化,是幫助彼此面對殘酷的現實:你并沒有那么好,你還可以更好。

你是什么樣的人,就能夠成就什么樣的品牌與企業。

職業化過度,讓品牌的創始人文化、企業文化沒有得到應有的傳承。

 

來源:餐飲新聞




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