做過記者當(dāng)過公務(wù)員的江蘇大娘水餃餐飲有限公司董事長兼總經(jīng)理吳國強，用7年時間，把“大娘水餃”從江蘇常州市一個25平方米的小餐館，做成了遍布江蘇、上海，并向北京及海外市場進發(fā)的中式快餐品牌。

   “大娘水餃”公司現(xiàn)擁有150家直營連鎖店，還不能稱得上老大，但如果悉數(shù)當(dāng)今的中式快餐企業(yè)并進行比較，“大娘水餃”或許算得上較有活力的企業(yè)之一。

“細節(jié)決定一切”

    1996年，“大娘水餃”還只是一間25平方米的小店，經(jīng)營的是米飯面條之類的中式快餐。

吳國強說，偶然的原因，他的店賣上了水餃，生意立即有了很好的表現(xiàn)。

吳國強將水餃做成了目前市場上最成功的中式快餐，其秘訣是：量化每一個細節(jié)。

    至多在3分鐘內(nèi)就須將殘羹剩飯和用過的餐具從餐桌上清理掉以便讓新來的顧客就餐，這是公司的明文規(guī)定。公司有一部厚達300多頁的《管理手冊》，其中涉及保證產(chǎn)品規(guī)格和質(zhì)量恒定的“標(biāo)準(zhǔn)化”內(nèi)容，如每10公斤餡使用1袋調(diào)料、每6只餃子重120克、每6個餃子皮重55克、從顧客點餐到食品上桌不得超過10分鐘、擦一張桌子應(yīng)該遵守的清潔工序、和多少面兌多少水之類。

   分公司北京天潤大娘水餃有限公司的總經(jīng)理沈柯說：“我們已經(jīng)知道了一個秘密，那就是細節(jié)決定一切。”

   沈柯說，中國新一代中式快餐供應(yīng)商和上一代不同，已經(jīng)不再簡單地從形式上、表象上模仿麥當(dāng)勞和肯德基，而是開始努力尋找中式快餐的工業(yè)化道路，以便更有效地搶占國內(nèi)巨大的快餐市場。

苦尋中式快餐標(biāo)準(zhǔn)

吳國強的成功與中式快餐過去十幾年的坎坷歷程分不開。

    從上世紀(jì)90年代至今，全國至少出現(xiàn)過20個有名氣的中式快餐連鎖品牌，但面對麥當(dāng)勞和肯德基這樣的對手，它們的市場處境都很嚴(yán)峻。上海連鎖商業(yè)協(xié)會的一位負責(zé)人肖正云說：“風(fēng)光一時的榮華雞沒有了，新亞大包換了幾任領(lǐng)導(dǎo)后也跌入了低谷。”

   中國的飲食文化博大精深，但中式快餐卻一直不敵西式快餐。現(xiàn)在，已有許多人發(fā)現(xiàn)，其關(guān)鍵除了品牌、資金和規(guī)模之外，還在于講究烹飪技巧的中餐質(zhì)量在很大程度上取決于廚師的經(jīng)驗和手藝，很難用數(shù)字量化。

以標(biāo)準(zhǔn)化為前提的工業(yè)化，意味著在單位時間里可以生產(chǎn)更多的同質(zhì)產(chǎn)品從而降低成本。

    十幾年前曾負責(zé)協(xié)助麥當(dāng)勞在中國找原料的李士靖，現(xiàn)在是北京市食品協(xié)會會長。他告誡國內(nèi)的經(jīng)營者說，中、西快餐業(yè)最大的差別，是后者有一套花幾十年功夫建立起來的標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)管理體系。

    看起來，這些體系至少幫了肯德基在中國的本土化策略一個大忙。肯德基幾乎平均每一個半月就會開發(fā)出一種經(jīng)過改造的中國傳統(tǒng)食品來迎合本地消費者，這些，也讓新一代中式快餐明白了一個道理：其實中餐也可以通過改良和標(biāo)準(zhǔn)化運作實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)。

   “當(dāng)我們?nèi)タ系禄�吃川香辣子雞的時候，你說吃的是洋快餐還是中式快餐？”吳國強說。

“非常崇拜洋快餐”

    吳國強一直認為，作為具有中華民族傳統(tǒng)特色的食品，水餃有廣泛的社會基礎(chǔ)和穩(wěn)定的消費人群，可以成為中式快餐的代表品種。但讓手工包制的水餃標(biāo)準(zhǔn)化，做起來并不像做漢堡包那么容易。

    為了保證每種食品味道的穩(wěn)定性，公司特意配置了6種調(diào)料分裝在容量一定、標(biāo)有1～6數(shù)字的環(huán)保塑料袋里，然后分別運往每個開有連鎖店地區(qū)的中心廚房。中心廚房負責(zé)原料的統(tǒng)一采購和向當(dāng)?shù)亻T店供應(yīng)150種水餃半成品與20種冷菜。但考慮到操作的復(fù)雜程度，每間店每天只供應(yīng)30種水餃。

    不過，即便做到如此之細也還是有問題。自稱“非常崇拜洋快餐”的吳國強說，中餐目前還有大量的質(zhì)量控制點不容易量化，比如，面軟了還是不軟、煲的湯濃了還是清了，都不好計量，而這些會導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)出現(xiàn)不確定性。

    2004年12月9日，中國快餐連鎖企業(yè)，江蘇大娘水餃有限公司在澳大利亞的第一家連鎖店開業(yè)了。吳國強親自在悉尼督戰(zhàn)，他觀察進店的每一位客人，尤其是那些碧眼金發(fā)的外國客人，客人們的表情都逃不過吳國強的眼睛。

    國內(nèi)市場還沒做滿，干嗎到國外去呢？洋快餐已經(jīng)發(fā)展了那么多年，中式快餐到人家的地盤上行嗎？

吳國強笑而不語，或許，他還在繼續(xù)尋找著中式快餐的DNA。

對風(fēng)投不感興趣

    1996年，文人出身的吳國強在常州商廈內(nèi)一拐角處開了家小餐館。這家店當(dāng)時一天的營業(yè)額只有230元，月虧損1.5萬元。為扭轉(zhuǎn)敗局，他開始嘗試差異化經(jīng)營，把館子改成了水餃店，取名：大娘水餃。

    10年奮斗，如今，當(dāng)時營業(yè)面積不足30平方米、員工不過6人的小水餃店已發(fā)展成為國內(nèi)直營連鎖店最多、跨地域最廣的中式快餐連鎖企業(yè)——目前店鋪總量近200家，今年營業(yè)額預(yù)計可突破3億元，也吸引了風(fēng)險資本的注意力。

   “我們暫時不考慮風(fēng)險投資。”大娘水餃新聞發(fā)言人明確表示。理由是：企業(yè)正處于“青苗期”，現(xiàn)在引入風(fēng)投不合算。“我們是成長型的企業(yè)，打算靠自己再發(fā)展幾年。對于風(fēng)投、上市，還要做深入研究。”

    IDG是大娘水餃接觸的第一個投資客。早在2002年，經(jīng)過6年時間發(fā)展，已擁有50多家連鎖店、年營業(yè)額超過1.58億元的大娘水餃就吸引了IDG公司前來投資，卻始終沒談成。“我們從來沒有主動和他們接觸過。”大娘水餃副總經(jīng)理強調(diào)說。

    即使在企業(yè)最困難的時期，大娘水餃一連關(guān)了7家店，面對IDG再一次拋出的繡球，仍然咬咬牙，自個兒挺了下來。

   “如果上面的困難再持續(xù)3個月，也許你現(xiàn)在就看不到我們的招牌了。”公司董事長吳國強曾這樣形容大娘水餃當(dāng)時的處境。

    在漫長的3年接觸過程中，IDG不斷遇到新的競爭者從半路殺出。包括鼎暉國際、摩根士丹利等。

    但吳國強表示：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，要有抵御各種利益誘惑的“定力”。這解釋了大娘水餃面對風(fēng)險投資客的“巋然不動”.